Geluk en welzijn op het werk zijn steeds minder taboe. Laten we erover praten!  En nee, we gaan het niet hebben over tafelvoetbal.

We hebben het steeds vaker over welzijn op het werk, maar het heeft lang geduurd vooraleer bedrijven ook echt op een positieve manier aandacht gingen schenken aan het thema, vaak ten koste van de werknemers, maar ook van de bedrijven zelf.

Onze verstandhouding met het werk zou a priori heel eenvoudig moeten zijn: we gaan naar het werk met een doel, we voeren er taken uit en we keren terug naar huis. Ook al ontbreekt het begrip ‘geluk’, toch heeft die dagelijkse routine de verdienste eenvoudig te zijn. Die visie stemt echter niet meer overeen met de realiteit, want ons werk en ons privéleven raken steeds meer met elkaar verstrengeld.

In veel sectoren is de heerschappij van prikklokken en verticaal management, die bedrijven lieten draaien als een dictatuur, voorgoed verleden tijd. In het internettijdperk wordt van werknemers verwacht dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun projecten, dat ze innoveren, leiden en stimuleren, om steeds productiever te zijn.

In dat soort omgevingen en in het bijzonder in start-ups zijn stress, angst en burn-outs helaas schering en inslag.

Wat maakt ons dan gelukkig op het werk? Hoe kunnen we zorg dragen voor onszelf of voor onze werknemers? 

Uit verschillende studies komen drie belangrijke, onderling verbonden factoren naar voren om een gezondere werkomgeving tot stand te brengen: veiligheid, duidelijkheid en het hebben van een doel.

Veiligheid of het gevoel erbij te horen

Het belang van een veilig gevoel op het werk lijkt erg vanzelfsprekend. Nochtans is dat verre van het geval, al was het maar omdat we niet altijd weten hoe we die veiligheid concreet moeten invullen. In zijn boek “The Culture Code” benadrukt Daniel Coyle het belang van het gevoel erbij te horen in teams die goed werken: wie het gevoel heeft dat hij tot een team behoort, dat hij niet gewoon een vervangbare pion is, zal zich gemakkelijker veilig voelen.

Coyle stelt dit vast in verschillende voorbeelden, van de Amerikaanse Navy SEAL’s tot het basketbalteam van de San Antonio Spurs: het gevoel erbij te horen, heeft een directe impact op de prestaties en de autonomie van iedereen en zorgt voor een positievere houding.

De moeilijkheid is wel dat je zo’n vertrouwensrelatie niet van de ene dag op de andere opbouwt, dat vraagt tijd. Bedrijven en hun beslissingnemers moeten de band tussen mensen onderling expliciet als een prioriteit beschouwen. Zo kan een medewerker impliciet op zijn collega’s rekenen, moedigt hij hun succes net zo hard aan als het zijne en is hij ervan overtuigd dat ze hetzelfde doel voor ogen hebben.

Zodra er een vertrouwensklimaat is ontstaan waarin iedereen zich veilig voelt, worden de teams des te efficiënter: in plaats van te vrezen voor onze job of voor een mes in de rug, kunnen we ons volledig wijden aan ons werk zelf.

Dat brengt ons bij het volgende punt, want om ons volledig aan onze job te kunnen wijden, moeten de doelstellingen en de inzet duidelijk zijn.

Duidelijkheid of gezamenlijke doelstellingen

Enkele maanden geleden hebben we bij Alan onze leesclub opgericht. Onlangs lazen we “The Making of a Manager” van Julie Zhuo, VP Product Design bij Facebook.

Voor een bedrijf als het onze, dat zonder managers werkt, kan de keuze voor dit boek contra-intuïtief lijken als we enkel naar de titel kijken. Het boek spitst zich toe op kwesties zoals gedeelde verantwoordelijkheid en de ontwikkeling van gezonde arbeidsrelaties.

Om in gezonde omstandigheden te werken, is het volgens Zhuo vooral belangrijk om het eens te worden over een duidelijke definitie van succes. Niet in de vorm van een filosofisch betoog, maar geval per geval: op basis van welke criteria kunnen we zeggen dat een project geslaagd is of dat iemand zijn taak goed heeft volbracht?

Ook dat kan evident lijken, maar de ervaring leert ons dat niet iedereen hetzelfde idee heeft van een geslaagd project en dat iedereen dus in andere richtingen kan evolueren. Zo kunnen binnen een team veel problemen ontstaan, gewoon omdat er niet duidelijk werd gedeeld wat de verwachte resultaten waren. Dat probleem kan worden opgelost door de criteria voor succes duidelijk onder woorden te brengen. Op die manier gaat iedereen in dezelfde richting, focust iedereen op dezelfde dingen en kan afleiding worden genegeerd.

Bij Alan werken we met OKR‘s die ons helpen om de doelstellingen niet uit het oog te verliezen. Maar we werken ook met gedetailleerde roadmaps waarmee we de grootste problemen die om een oplossing vragen, kunnen aanstippen. We blikken ook terug om te begrijpen op welk punt we onze eigen verwachtingen niet zijn nagekomen.

Door die tools samen te brengen, kunnen we een duidelijk antwoord geven op de vraag: hoe ziet het succes van deze toekomstige projecten eruit?

Het doel dat de middelen heiligt

Meer dan ooit willen bedrijven aan hun werknemers duidelijke doelstellingen en zinvol werk geven, net zozeer als die laatsten dat doel in overeenstemming willen brengen met hun eigen waarden.

Die zoektocht wordt nog zinvoller in een tijd waarin veel beroepen inhouden dat iemand acht uur per dag achter een computer zit: het is essentieel om het werk te kunnen koppelen aan het doel om een gezonde werkomgeving tot stand te brengen.

Front, een jonge onderneming die een systeem voor gemeenschappelijke teammailboxen voor bedrijven aanbiedt, speelt rechtstreeks in op de begrippen doel en zin. In hun reeks video’s “Unlocking Meaningful Work” praat CEO Mathilde Collin met verschillende leiders, ondernemers en investeerders om het onder andere te hebben over de dynamiek die ervoor zorgt dat iemand betekenis creëert of vindt in zijn werk.

In een van die video’s, met Dr. Gabriella Kellerman (COO van BetterUp), heeft ze aandacht voor het begrip geluk op het werk en stipt ze drie criteria in het bijzonder aan: het belang – ik heb een impact door mijn werk; coherentie – ik maak deel uit van een geheel; het doel – ik heb een precieze opdracht, ik ben op weg naar een doel.

Samen vormen die elementen de pijlers van zinvol werk en leveren ze de sleutel om een antwoord te bieden op de vraag: welke plaats neemt geluk hierin in? Daardoor beseffen we al snel dat het essentieel is om die vakjes af te vinken, maar dat die verschillende criteria in de eerste plaats symptomen zijn van een welwillende bedrijfscultuur: het volstaat niet om die vakjes blindelings te reproduceren om de voordelen ervan te garanderen.

Conclusie

Hoewel het vrij nieuw is om extra veel aandacht te schenken aan geluk op het werk, wordt er al lang onderzoek naar gedaan. Er bestaat dus al heel wat onderzoeksmateriaal dat kan worden bestudeerd.

Door al dat onderzoek en die extra aandacht komt er een einde aan een taboe: het wordt mogelijk om erover te praten op het werk, terwijl “geluk op het werk” lange tijd als een tegenstrijdig begrip werd gezien.

Samen praten over deze thema’s kan net één van de sleutels zijn om bedrijven te vinden die op zijn minst de vakjes aanvinken die we hier hebben gezien. Op dezelfde manier kan communiceren over de wrijvingspunten of dingen die we tekortkomen op het werk, is in ieder geval een goede manier zijn om er uiteindelijk toch een happy place van te maken.